Digitalisierung im Unternehmen als Herausforderung der Due Diligence im M&A-Prozess

Die Digitalisierung von Unternehmen ist eher ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess statt ein einmaliger Innovationsprung. Bei einer M&A-Transaktion stellt sich die Digitalisierung als besondere Herausforderung für die Due Diligence dar. Für den Käufer kommt es darauf an, den Status der Digitalisierung in dem zu erwerbenden Unternehmen zu erfahren und die daraus erwachsenden Potentiale für künftige Performance abzuschätzen. Es geht bei Digitalisierung und Due Diligence aber auch darum zu erkennen, wie die technischen Systeme und Prozesse beider Unternehmen zueinander passen.

Die Implementierung eines neuen Personalmanagementsystems in einem konkreten Unternehmen der Bauwirtschaft ist ein treffendes Beispiel dafür, welche Produktivitätsbeiträge Digitalisierung leisten kann. Die Vorteile zeigen sich aber erst mit erheblichem Zeitverzug und an anderer Stelle im Unternehmen als dem unmittelbaren Einsatzort der digitalen Neuerung. INTAGUS wurde freundlicherweise ein tiefer Einblick in dieses Unternehmen gewährt, das wir daher nicht namentlich nennen. Dieser Bericht zeigt zunächst an diesem Beispiel auf, wie tief beim Thema Digitalisierung eine Due Diligence einsteigen muss. Anschließend berichten wir, worauf INTAGUS im Zusammenhang von Digitalisierung und Due Diligence besonders achtet.

Unser Beispielunternehmen agiert als Tochter eines internationalen Baukonzerns weitgehend eigenständig am deutschen Markt für die Projektierung von Bauvorhaben und deren Realisierung in der Rolle des Generalübernehmers. Dafür managed die deutsche Holding mehrere Einzelgesellschaften zusammen mit einigen hundert Beschäftigten, darunter drei unmittelbar operative Unternehmenseinheiten. Seit 2019 besteht eine zentrale Stabsabteilung (Shared Service Center), die unter anderem für Human Resources (HR) zuständig ist, also das Personalwesen. Die Arbeit dieser Abteilung soll im Folgenden näher betrachtet werden.

Vor der Gründung der Stabsabteilung waren in den beiden größten operativen Gesellschaften jeweils ein(e) Sachbearbeiter(in) für Personalfragen und die vorbreitende Lohn- und Gehaltsbuchhaltung tätig, wobei der Personalstand um gut 10% geringer war als heute. In den kleineren Gesellschaften waren jeweils mehrere Personen in unterschiedlicher Weise mit Personalangelegenheiten befasst.

Diese Trennung führte dazu, dass viele gleichartige Prozesse uneinheitlich bearbeitet wurden. Durch die Herauslösung der beiden Personalverwalter aus den Einzelgesellschaften und ihre Zusammenführung in der Stabsabteilung sollte ein einheitliches Personalmanagement für alle Gesellschaften entstehen. Technisch basierte diese Verwaltung auf der servergestützten („on-premise“) Software VEDA Comfort Plus mit einer Schnittstelle zur DATEV.  Dabei wurden die benötigten Daten – etwa für die monatlichen Gehaltsabrechnungen – jeweils von der Personalabteilung mehr oder minder „händisch“ zusammengestellt und per E-Mail an ein Steuerbüro übermittelt, das damit die Datenhoheit über die aggregierten Zahlen des Gesamtunternehmens besaß. Aktuelle Auswertungen zur gesamten Belegschaft (Fluktuation, Krankenstand, Altersdurchschnitt, Berufsgruppen, bAV-Ansprüche etc. pp) waren damit nur an den Ultimo-Stichtagen der Gehaltsabrechnung verfügbar und ließen sich bei zwischenzeitlichem Bedarf für Managemententscheidungen nur mühselig mit erheblichem Zeitaufwand aus vereinzelten Stamm- und Bewegungsdaten zusammenstellen. Zudem war eine prospektive Betrachtung nicht möglich.

An dieser Stelle lohnt sich ein Blick auf die Vielzahl von Angaben, die für die Personalverwaltung benötigt werden. Neben den Basisinformationen wie u.a. Adresse, Sozialversicherungsnummer, SteuerID, Personenstand, Kinderzahl und Bankverbindung der Mitarbeitenden (Daten, die teilweise veränderlich sind), gehören dazu auch Daten über:

• Urlaubsplan- und genommene Urlaubszeiten
• Krankheitstage
• Reisekosten und Verpflegungsmehraufwendungen: unterschiedlich je nach Baustelle
• Individuelle Direktversicherungen
• Betriebliche Altersversorgung gemäß eigener Pensionsordnung
• Gehaltsbestandteile
• Vertragsdaten
• Zugehörigkeit zu welcher Einzelgesellschaft
• Probezeit
• Befristung
• Stellenbezeichnung und -beschreibung
• Stellenausschreibungen und Bewerbungseingänge
• Lebensläufe
• Protokolle der Mitarbeitergespräche
• Kündigungen / Fluktuation
• Teilnahme an Weiterbildungen
• Ausgehändigte Berufskleidung, Schlüssel, Handys, Laptops und sonstige Werkzeuge
• Zugteilte Dienstwagen inkl. Individueller Sonderausstattungen
• Vollmachten

Und da es sich um personenbezogene Daten handelt, sind sie nach DSGVO besonders schützenswert und sensibel zu behandeln. Auch wenn diese Angaben schon längst nicht mehr in Hand- und Aktenordnern gesammelt werden, sondern schon frühzeitig digital gespeichert wurden, so gab es doch immer noch im Sinne des Datenschutzes problematische Systembrüche, etwa wenn Bewerbungseingänge per E-Mail an die Fachentscheider geschickt wurden.

Dies alles führte Anfang des Jahres 2021 zur Anstellung einer HR-Abteilungsleitung und einer weiteren Personalreferentin. Der ursprünglich aus unmittelbar zwei Vollzeitkräften (plus nicht messbarer variabler Unterstützung in den Einzelgesellschaften) bestehende HR-Bereich wurde also personell verdoppelt. Dabei sollte man in Erinnerung behalten, dass in den Jahren 2020 bis Mitte 2022 trotz der damaligen Umstände für die Bauwirtschaft gute, ja sogar goldene Zeiten waren, – allerdings auch mit starker Personalfluktuation verbunden.

Zeitweilig waren in dieser Hochphase des Baugeschehens bis zu 40 Vakanzen gleichzeitig zu besetzen. Die erste große Aufgabe des neuen HR-Teams bestand daher in der Digitalisierung des Bewerbungsmanagements, was Ende 2021 in Angriff genommen wurde. Ziel war es, digital eingereichte Bewerbungen teilautomatisiert zu ordnen, auszuwerten, Fristen zu beachten, datengeschützt in einem geschlossenen System an die Einzelgesellschaften zu übermitteln und die Kommunikation mit den Bewerbern zu professionalisieren. Für die Auswahl eines zwingend mehrmandantenfähigen IT-Systems gab man sich drei Monate Zeit, nach weiteren drei Monaten war die praktische Einführung planmäßig abgeschlossen

Das Handling von Bewerbungen vereinfachte sich damit. Das System nimmt dem Unternehmen jedoch nicht die gezielte Ansprache qualifizierter Bewerber (z.B. Bauingenieure, Projektleiter) und eine bewusste Einstellungsentscheidung ab. Zudem stieg mit steigender Beschäftigtenzahl der Zeitaufwand in der Sachbearbeitung. Im Ergebnis wurde die HR-Abteilung in Q3/2022 um einen Recruiter und einen Werkstudenten aufgestockt. Trotz erster Digitalisierungserfolge war der Personalbestand im HR-Bereich damit zwei bis dreimal so hoch wie vor den 2020er Jahren.

Mit dem dritten Quartal 2022 machten sich die ersten Krisenzeichen in der Baubranche bemerkbar: Mit dem im Jahresverlauf 2022 deutlich steigenden Zinsniveau für Immobilienkredite verlief die Zahl der Wohnungsbaugenehmigungen in Deutschland rückläufig.

Noch aber waren dies für unser Bauunternehmen nur schwache Leuchtzeichen. Befeuert vom hervorragenden wirtschaftlichen Jahresverlauf 2022 stimmte die Geschäftsleitung im Februar 2023 einem noch ehrgeizigeren Digitalisierungsvorhaben im Personalbereich zu: Nach sechsmonatiger Vorbereitung in Q3 und Q4/2022 stellte die HR-Leitung den Investitionstrag über einmalig 35.000 € für die Implementierung und jeweils 25.000 € p.a. für die laufende Pflege eines komplett neuen Personalmanagementsystems.

Somit konnte der Umsetzungsprozess im März 2023 starten. Ziel war der Einsatz ab Februar 2024 als Starttermin beschlossen, was auch tatsächlich eingehalten wurde. Zwischen dem Beginn des Vorhabens und seiner Realisierung lagen somit 18 Monate.

In gewisser Weise machte aber auch erst die Baukrise das neue Personalmanagement möglich. Die Zahl der Vakanzen war nämlich von gleichzeitig 40 neu- und nachzubesetzenden Stellen auf nur zehn zurückgegangen. Die im Herbst 2022 neu ins Team gekommene Recruiterin konnte somit 60% ihrer Arbeitszeit für das neue Personalmanagementsystem einbringen. Eine erfahrene und IT-affine Personalsachbearbeiterin übernahm die operative Projektleitung, wobei sie noch durch den Werkstudenten unterstützt wurde. Mit dem anderthalb Jahre dauernden Projekts waren somit dauerhaft rund 1,5 Vollzeitkräfte gebunden, denen zusätzlich zahlreiche Überstunden abverlangt wurden. Weil das Bewerbermanagement in das Personalmanagement integriert wurde, kann man beide Projekte als einen zusammenhängenden Prozess der Digitalisierung im Personalbereich ansehen, der sich über fast zweieinviertel Jahre hinzog und für HR-Aufgaben letztlich einen fast dreifachen Personaleinsatz gegenüber der Ausgangslage erforderte.

Entsprechend sind die Produktivitätsgewinne nicht nur unmittelbar im Personalbereich selbst zu suchen, sondern die Zeitvorteile schlagen vor allem bei den Einzelgesellschaften in Form weitgehend automatisierter Vorgänge zu Buche. Beispielsweise

• haben die Mitarbeitenden über ein Selfservice-Portal jetzt die Möglichkeit, persönliche Daten wie Urlaubsanträge, Homeofficezeiten oder auch Änderungen ihrer Stammdaten (Wohnungswechsel) eigenständig einzutragen. Zuvor war dies nur über einen wechselseitigen E-Mailverkehr mit den HR-Sachbearbeitern möglich.
• erfragt ein obligatorischer Workflow bei Neueinstellungen mittels des Personalbogens neben den administrativ erforderlichen Personaldaten auch Angaben zur Schuh- und Konfektionsgröße, um automatisch die erforderliche Arbeitskleidung und Sicherheitsausrüstung zu bestellen.
• werden neue Arbeitsverträge nicht mehr jeweils neu erstellt, sondern aus dem System gefertigt. Das sichert für gleichartige Aufgaben die gleichartigen Vertragsbedingungen und verhindert somit auch geschlechtsspezifische Gehaltsunterschiede
• lassen sich aggregierte Übersichten zum Personalbestand mit weitaus geringerem Zeitaufwand anfertigen, was der Geschäftsleitung fundiertere Managemententscheidungen ermöglicht.

Aktuell überarbeitet das HR-Team den gegenwärtig noch manuell und via Email laufenden Onboardingprozess, um die dafür nötigen Arbeitsschritte automatisiert im Personalmanagementsystem abbilden zu können. Künftig sollen dann alle Schnittstellenbereiche automatisch über die nächsten Arbeitsschritte im Rahmen des Mitarbeitenden-Onboardings informiert und in die Lage versetzt werden, ihre Aufgaben übersichtlich nachzuhalten.

Mit der erfolgreichen Implementierung des neuen Personalmanagementsystem ist die Arbeit daran nicht beendet. Immer noch ist eine Vollzeitkraft zu 80% mit dessen Verbesserung beschäftigt – sei es, dass kleine Fehler auszumerzen sind, dass die Einzelgesellschaften zusätzliche Wünsche äußern oder dass wie beschrieben in der Schnittstelle zwischen Bewerbung und Beschäftigung ein effizienter Onboardingprozess eingerichtet wird.

Die Digitalisierung wird somit kurzfristig nicht zu einem Stellenabbau im Personalwesen führen. Vielmehr erlaubt sie aber jetzt den Übergang von der überwiegenden PersonalVERWALTUNG zur höherwertigen Aufgabe der PersonalENTWICKLUNG. Dazu gehört, den Trainingsbedarf im Unternehmen zu bestimmen, weitere Anbieter für individuell zugeschnittene Entwicklungsmaßnahmen auszusuchen und die Kosten für Fort- und Weiterbildung im Blick zu behalten. Vor allem aber kann sich die Personalabteilung künftig auf das „HR-Businesspartnering“ konzentrieren. Darunter ist die Beratung der Führungskräfte des Unternehmens im Umgang mit den ihnen zuordneten Menschen sowie für das Selbstmanagement in ihrer leitenden Funktion zu verstehen. Diese Unterstützung soll einerseits zu größerer Motivation, Leistungssteigerung und geringerer Fluktuation der Beschäftigten beitragen und andererseits eine „smarte“ Anpassung des Unternehmens an das sich rasant verändernde Marktumfeld der Branche ermöglichen. Somit ist zu erwarten, dass sich die eigentlichen Vorteile der Digitalisierung im Unternehmen bzw. dessen HR-Administration künftig in den operativ tätigen Unternehmensbereichen zeigen. Bis dahin werden aber vermutlich noch ein bis zwei Jahre vergehen. So gesehen benötigt ein Digitalisierungsprozess, insgesamt voraussichtlich fünf bis sechs Jahre, bis seine produktiven Ergebnisse deutlich werden können. Für den Erwerber eines Unternehmens ist es daher wichtig, den Status und die Ziele von Digitalisierungsvorhaben in dem zur Übernahme vorgesehenen Unternehmen zu erfassen. Dabei geht es auch darum zu verstehen, welche ersten Schritte in Form von Entscheidungen und Maßnahmen bereits unternommen wurden und inwiefern hierauf aufgebaut werden kann und wann die daraus hoffentlich positiven Effekte im Unternehmen als Produktivitätssteigerungen erkennbar sind.

Mit einem noch weiteren Blick muss die beschriebene Digitalisierung als Teil eines weitergehenden Transformationsprozesses verstanden werden, der 2019 mit der Zentralisierung und Überführung von Verwaltungsaufgaben in das Shared Service Center begann. Etwa zeitgleich wurden weitere dem Bauprozess vor- und nachgelagerte Tätigkeiten in eigene Abteilungen oder sogar rechtlich selbstständige Gesellschaften ausgegliedert.

Dazu gehört beispielsweise das Qualitätsmanagement. Bauliche Mängel und die Gewährleistungspflichten führen in der Bauwirtschaft mit unter zu hohen Gewinneinbußen. Daher ist es nicht nur erforderlich, zuverlässige Bauqualität abzuliefern, sondern die eigene Leistung auch objektivierbar zu dokumentieren, um Auseinandersetzungen mit Auftraggebern zu vermeiden oder im juristischen Streitfall zu obsiegen. Während die Bauqualität von handwerklichen und bauindustriellen Fertigkeiten abhängt, erfolgt die Dokumentation von Fensterdichtungen, Garagenböden und anderen mängelanfälligen Bauleistungen ebenfalls überwiegend durch Digitalisierung im Unternehmen mit Hilfe von Smartphones, 3D-Laserscannern und Drohnen.

Lange Zeit waren die Wohnungserstellenden Bauunternehmen Nachzügler bei der industriellen Digitalisierung. So beteiligte sich die Branche an dem zentralen deutschen ACATECH-Projekt „Industrie 4.0“ teilweise nicht oder allenfalls sehr spät. Seither ist der Veränderungsdruck auf die Branche erheblich gewachsen:

„Während die Digitalisierung in anderen Branchen anlassbezogen und strategisch geplant durchgeführt werden kann, ist am Bau die Anwendung digitaler Verfahren teilweise sogar gesetzlich vorgeschrieben. Es handelt sich hiermit somit nicht nur um einen Trend, sondern eine konkrete Entwicklung des gesamten Baugewerbes, die alle beteiligten Kleinunternehmen und Handwerksbetriebe betrifft.“

Konkreter Ausdruck dieses Trends ist das BIM, das Building Information Modeling, mit dem Gebäude am digitalen Reißbrett entworfen, kalkuliert und in IT-Clouds gespeichert werden können. Seit 2020 verlangen Bund, Länder und Kommunen, alle öffentlichen Bauprojekte mit einem Bruttobauvolumen von mehr als 5 Mio. Euro als BIM-Modelle zu planen, auszuführen und zu verwalten. Für die im kommunalen Wohnungsbau tätigen Unternehmen ergeben sich damit erhebliche Herausforderungen. In der Praxis hat sich die BIM-Idee nämlich als nur mit erheblichen Schwierigkeiten umzusetzende Vision erwiesen, so dass auch durch diese Form der Digitalisierung noch keine wesentlichen Produktivitätsgewinne zu erzielen sind.

Alles in allem haben die verschiedenen Transformationsprozesse das Unternehmen bisher noch nicht produktiver gemacht haben, aber doch resilienter gegenüber den multiplen Gegenwartskrisen.

Darf man hinsichtlich der Effekte von Digitalisierung und Produktivität von dem betrachteten Einzelunternehmen auf die gesamte deutsche Wirtschaft schließen? Für die Antwort kann man die Daten einer Betriebsrätebefragung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) des DGB heranziehen. Orientiert an einem EU-Katalog digitaler Technologien wurde erfragt, ob die folgenden technischen Innovationen im Unternehmen Einzug gehalten hätten:

• Internet der Dinge
• Managementinformationssysteme
• Plattformdienste
• Audiovisuelle Technologien
• Künstliche Intelligenz

Mit weitem Abstand bestanden die betrieblichen Innovationen zur Digitalisierung im Unternehmen aus Plattformdiensten, wie sie auch in unserem Beispiel in Form des Personalmanagementsystems eingeführt wurden. Über 42% der privaten Betriebe und 35% der Verwaltungen erfuhren solche Neuerungen. In Bezug auf die Beschäftigten hatten diese Plattformdienste allerdings weitreichende Auswirkungen: In allen Sektoren betrafen sie nahezu 60% oder sogar mehr aller Mitarbeitenden. Man darf daher annehmen, dass die innerbetrieblichen Prozesse in den meisten Unternehmen dem angeführten Beispiel ähneln.

Für die Beispielhaftigkeit unserer Darstellung spricht auch, dass in gut der Hälfte aller Unternehmen die Arbeitszeit jener Beschäftigten, die als Hauptnutzer der Innovationen bezeichnet wurden, seither nicht gesunken ist. In fast 30% aller Betriebe und Verwaltungen erhöhte sich die Arbeitszeit der Hauptnutzer sogar, während nur deutlich weniger als 20% zeitlich entlastet wurden. Entsprechend dürfte die Digitalisierung also in den meisten Fällen entweder Kapazitäten für höherwertige Aufgaben freigesetzt und/oder Vorteile in Unternehmensbereichen geschaffen haben, die von der implementierten Innovation unmittelbar gar nicht berührt waren. Entsprechend darf man vermuten, dass auch dort die produktivitätssteigernden Effekte, sofern sie überhaupt messbar sind, erst mit zeitlichem Verzug sichtbar werden.

Zudem zeigt die WSI-Betriebsrätebefragung, dass disruptive Basistechnologien wie die Künstliche Intelligenz im Jahr 2023 erst bei weniger als 10% der Befragten angekommen waren. Auch in unserem Bauunternehmen dürfte es wohl noch einige Zeit dauern, bis man sich bei der Digitalisierung im Unternehmen mit Baurobotern, selbstfahrenden Baumaschinen und 3D-Druckern für den Hausbau beschäftigen kann.

Die Dekade von 2020 bis 2030 sollte daher als eine Zeit der stillen Transformation verstanden werden, in der durch internen Umbau der Unternehmen die Voraussetzungen für einen späteren Wachstumsschub geschaffen werden.

Unser Beispiel zeigt, dass eine Abschätzung der Zukunftsaussichten eines Unternehmens im M&A-Prozess nicht allein auf Marktentwicklungen und Absatzprognosen gestützt werden kann. Ebenso bedarf es einer Tiefenanalyse interner Prozesse, wobei der Stand von Digitalisierungsprojekten eine wichtige Rolle spielt.

Bei der Bewertung von Unternehmen und der Due Diligence für M&A-Transaktionen hat INTAGUS daher einen besonderen Prüfprozess zur Digitalisierung installiert.

Unser Analysekatalog umfasst 10 verschiedene Dimensionen mit aktuell 40 konkreten Fragen. Die zehn Prüfungskategorien betreffen:

• Digitalisierungstrategie und -reifegrad
• Technologie-Stack und IT-Infrastruktur
• Datenmanagement- und Nutzung
• Sicherheit und Compliance
• Prozesse und Automatisierung
• Kunden- und Marktorientierung
• Personal und digitale Kompetenzen
• Innovationsfähigkeit und Investitionen
• Lieferanten und Partner-Ökosystem
• Zukunftsaussichten und Nachhaltigkeit

Hinzu kommen grundsätzliche Überlegungen zum Geschäftsmodell und zum Wettbewerb: Wie wahrscheinlich ist es etwa, dass ein am Markt etabliertes Geschäftsmodell durch disruptive digitale Angebote ausgehebelt werden könnte? Professor Dr. Key Pousttchi, der erste Lehrstuhlinhaber für digtale Transformation an einer deutschen Hochschule, hat dazu schon 2018 ein beachtenswertes Grundmodell entworfen: Die Prozesse der Leistungserstellung und des Leistungsangebots sieht er Wechselwirkung mit der „Kundeninteraktion“. Pousttchi verweist dabei auf die moderne Allgegenwart des Smartphones, welches den Kunden ständig erreichbar und verführbar, aber auch klüger, informierter und bequemer macht.

„Haben sie eine strategische Sicht auf die Dinge und gleichzeitig einen Blick für das Detail – und zwar aus Kundensicht? Das sind die Fragen, die wirklich darüber entscheiden, ob wir ein Unternehmen erfolgreich in die digitale Zukunft führen.“

Prof. D. Key Pousttchi, bfd-Partnermagazin Infoline, Juli 2018

Digitalisierung und Due-Diligence sind im Industriebereich ein anspruchsvolles Paar, weil es dabei naturgemäß um technische Prozesse geht. In industriellen Prozessen wirken eine Vielzahl von Sensoren, Steuerungs- und Handhabungsgeräten verschiedener Hersteller zusammen. Diese Geräte miteinander zu einem automatisierten Prozess zu vernetzen, stellt für die Betriebe eine erhebliche Herausforderung dar. Jahrelang gab es daher sogenannte „Feldbus-Kriege“ zwischen den Mitgliedern verschiedener Industriekonsortien, die ihre Lösungen und Schnittstellen zum Anwendungsstandard machen wollten. Das Ergebnis war ein wahrhaft babylonisches Sprach- bzw. Software-Gewirr in den Fabriken. Erst seit kurzem scheint sich eine verallgemeinerbare Lösung abzuzeichnen:

Als „Standard IEC/DIN EN 63 62541“ findet die „Open Platform Communication – United Architecture (OPC UA) inzwischen immer mehr Anwender im Maschinen- und Anlagenbau. Das deutsche Fraunhofer-Institut hat daran maßgeblich mitgewirkt. In der „smartfactoryOWL“ im ostwestfälischen Lemgo erprobt und entwickelt das Fraunhofer IOSB-INA die Anwendung des Standards für reale industrielle Prozesse zusammen mit der Technischen Hochschule Ostwestfalen.

Mit OPC UA-Schnittstellen ausgerüstete Maschinen, Bauteile, Sensoren und Steuerungen können mit geringem Aufwand miteinander kombiniert werden und sich „verstehen“, auch wenn sie von unterschiedlichen Herstellern stammen. Selbst ältere und sogar analog arbeitende Geräte können nachträglich OPC UA-fähig gemacht werden. Der Vorteil der Standardisierung besteht nicht nur in geringeren Installationskosten oder reduziertem Energieeinsatz durch optimierte, schnellere Abläufe. Nissin Arbesun Perez, Ingenieurin in der Fraunhofer smartfactory, nennt ein besonders beindruckendes Beispiel der Anwendungsmöglichkeiten: „Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das Fabriken in mehreren Ländern oder Kontinenten hat. Die Fabrik im Land A bekommt einen Produktionsauftrag. Eine spätere Nachbestellung übersteigt aber die dortigen Kapazitäten. Praktisch auf Knopfdruck können dann Kapazitäten in Land B, C und D zugeschaltet werden, um den Auftrag in gleicher Qualität auszuführen.“ Gerade im Hinblick auf die Diversifizierung von Lieferketten, die sich in der Corona-Epidemie als wichtig erwiesen hat, ist dies ein enormer Fortschritt.

OPC UA-Konfigurationen sind in engem Zusammenhang mit der Anfertigung „Digitaler Zwillinge“ zu sehen. Dabei handelt es sich um die digitale Nachbildung industrieller Produkte samt ihrer Fertigungsverfahren und die Simulation des Produktionsprozesses. Der deutsche ZVEI Verband der Elektro- und Digitalindustrie e. V. ist ein zentraler Treiber dieser Technologie.

Die Nutzung digitaler Standards und die Einführung digitaler Simulationen sind wichtige Kriterien, um im Zuge einer Digital Due Diligence den digitalen Reifegrad von Unternehmen jeder Branchen zu identifzieren.

Manchmal sind die entscheiden Fragen aber auch viel einfacher. Werden z.B. auf den Unternehmensrechnern Updates von Betriebssystemen und Anwendungen laufend vorgenommen? Einer aktuellen Angabe des BSI Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik ist dies in 70% aller deutschen Unternehmen nicht der Fall. Damit sind sie für Cyberkriminelle ein leichtes Opfer.

Inzwischen gibt es auch spezialisierte Softwarelösungen, mit denen sich die Digital Due Diligence unterstützen lässt. Die bewertende Gesamtschau kann dem Analysten dadurch jedoch nicht abgenommen werden.INTAGUS erstellt deshalb im Rahmen von Sell-Side-Mandaten jeweils ein sehr ausführliches Informationsmemorandum, in dem das zu verkaufende Unternehmen von vielerlei Seiten beleuchtet wird.

Eine solch umfangreiche Präsentation ist in der M&A-Beraterbranche selten anzutreffen. Für INTAGUS ist dies jedoch ein unverzichtbares Werkzeug unserer Smart-Value-Strategie, mit der wir Synergien potenzieller Käufer ermitteln.

Hinweis: Diese Informationen enthalten keine rechtliche oder steuerrechtliche Beratung und können eine solche auch nicht ersetzen. Falls Sie weitergehende rechtliche oder steuerrechtliche Beratung benötigen, empfehlen wir auf Wunsch gern geeignete Ansprechpartner.