Wie organisiert man eine Due Diligence Prüfung?

Eine Unternehmenstransaktion ist kein Selbstläufer. Um Risiken bestmöglich zu reduzieren, verlangen Käufer einen hohen Grad an Transparenz. Professionell aufbereitete Daten und Fakten helfen dabei, sich am Ende der Verhandlungen einig zu werden und die Transaktion zu besiegeln.

Warum scheitern Unternehmenstransaktionen oder sind nicht erfolgreich? Typische Probleme sind mangelnde Synergien, schlechtes Timing, inkompatible Kulturen, strategische Fehlentscheidungen, Hybris und auch Habgier. Ein paar Zahlen dazu: In der Vergangenheit ist es laut einer A.T. Kearney-Studie bei der Hälfte aller Fusionen und Übernahmen nicht gelungen, einen dauerhaften Wert für die Anteilseigner zu schaffen. Die Ergebnisse über die Wertentwicklung von Aktien nach Fusionen zeigen, dass seit 1990 fast 50 Prozent der größten Fusionen und Übernahmen in den zwei Jahren nach Abschluss ihrer Transaktion keine Aktionärsrendite erzielten, die höher war als die ihrer Branchenkollegen. Nur 30 Prozent der Unternehmen überflügelten ihre Branchenkollegen um 15 Prozent oder mehr. Nach fünf Jahren waren 70 Prozent der überlebenden Unternehmen immer noch chronische Underperformer in ihrer Branche, lautet ein weiteres Ergebnis der Studie.

Was können potenzielle Nachfolger und Erwerber nun tun, damit es zu positiven Ergebnissen nach einer Unternehmensübernahme kommt? Im Fokus steht die sogenannte Due Diligence-Prüfung. Due Diligence bedeutet „besondere Sorgfalt“ und umfasst die Überprüfung insbesondere der wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse. Mit dieser Überprüfung sichert sich der Käufer ab und ermittelt, ob die vorliegenden Zahlen und Fakten mit seinen Vorstellungen übereinstimmen, ob die Angaben des Verkäufers stimmen und ob irgendwo versteckt „explosive“ Details schlummern, zum Beispiel potenzielle Schadensersatzansprüche, Patentstreitigkeiten oder kartell- und wettbewerbsrechtlich relevante Fragestellungen. Das kann auch Markt-, Umwelt-, und Versicherungsfragen betreffen. Due Diligence-Prüfungen analysieren Stärken und Schwächen des Objekts sowie die entsprechenden Risiken und spielen daher eine wichtige Rolle bei der Wertfindung des Objektes.

Das bedeutet: Jeder Kaufinteressent, der sich entschlossen hat, ein Unternehmen tatsächlich zu kaufen, will und muss Risiken so weit wie möglich ausschließen. Tut er dies nicht, kann ihn das teuer zu stehen kommen. Das gilt sowohl unternehmerisch, weil die gewünschten Ergebnisse nicht erzielt werden, als auch privat, da erhebliche Haftungsforderungen auf Käufer zukommen können, die weniger sorgfältig vorgehen. Immer wieder sind in der Vergangenheit Manager vom eigenen Unternehmen, aber auch von Partnern, Wettbewerbern oder auch Behörden wegen Pflichtschutzverletzungen im Rahmen von M&A-Deals auf Schadensersatz verklagt worden. Wer also bei einem Unternehmensverkauf nicht aufpasst, öffnet Haftungsrisiken Tür und Tor.

Insofern haben sowohl Verkäufer als auch Käufer ein Interesse an einem höchstmöglichen Grad von Transparenz, um sich am Ende der Verhandlungen einig zu werden und die Unternehmenstransaktion zu besiegeln. Dazu muss ein verkaufswilliger Unternehmer alle relevanten Daten so präzise wie möglich aufbereiten. Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob der Verkäufer die Due Diligence in Auftrag gibt (eine sogenannte Vendor Due Diligence) oder typischerweise der Käufer. In beiden Fällen muss die Due Diligence intensiv vorbereitet und professionell durchgeführt werden. Führt der Verkäufer die Due Diligence vorab durch, erhält er sogar noch die Chance, möglicherweise erfolgsbeschränkende Faktoren zu verbessern und die Vermarktung des Unternehmens zu optimieren.

Die Due Diligence-Prüfung im Rahmen des Unternehmensverkaufs besteht aus mehreren Phasen, die aufeinander aufbauen, aber zum Teil auch parallel zueinander durchgeführt werden können. Bevor eine gut organisierte Due Diligence startet, wird ein Datenraum aufgebaut, der mittlerweile vollständig digital erstellt wird, alle relevanten Dokumente für die Prüfung beinhaltet und nur von berechtigten Interessenten eingesehen werden kann. Die Einrichtung eines solchen Datenrums gehört zu den typischen Aufgaben einer professionellen M&A-Beratung, die dafür spezielle Software einsetzt.  Dies erleichtert die Organisation, Strukturierung und Durchführung mit anschließender Fragerunde (Q&A) für Rückfragen der Käufer zu den digital eingestellten Dokumenten. Das gilt auch bei einer Unternehmenstransaktion mit mehreren Kaufinteressenten.

Die Due Diligence besteht typischerweise aus folgenden Teilen: Financial Due Diligence (Bilanzen, Jahresabschlüsse, Betriebswirtschaftliche Auswertungen), Commercial Due Diligence (Markt und Wettbewerb, Marketing, Vertrieb und Service, Organisation und EDV, Einkauf, Beschaffung und Logistik), Human Resources Due Diligence (Personal), Legal Due Diligence (Recht) und Tax Due Diligence (Steuern).

Zu Beginn geht es meist um eine generelle Bestandsaufnahme: Warum soll ein Unternehmen verkauft werden? Wie ist die allgemeine Struktur des Unternehmens und wie hoch ist dessen Komplexitätsgrad? Gab es bereits Verkaufsversuche, sind zuletzt Fusionen oder Übernahmen durchgeführt worden? Im Rahmen der finanziellen Analyse werden Jahresabschlüsse und sämtliche wichtigen Kennzahlen in Kombination mit Prognosen überprüft.

Typische Fragen sind: Wurden die Jahresabschlüsse geprüft? Was sagen die Jahresabschlüsse über die finanzielle Leistung und den Zustand des Unternehmens aus? Sind die Prognosen vernünftig und glaubwürdig? Wie hoch sind die aktuellen Kosten, Schulden und Investitionen? Verfügt das Unternehmen über ausreichende liquide Mittel für den weiteren Geschäftsbetrieb? Bestehen Widersprüche oder Übereinstimmungen zwischen Jahresabschlüssen, Steueranmeldungen und Steuerbescheinigungen? Ein häufiger Streitpunkt im Verkaufsprozess mittelständischer Kapitalgesellschaften ist ggfs. die Bewertung von Pensionszusagen. Außerdem werden auf gesellschaftsrechtlicher Ebene die Eigentumsverhältnisse geklärt, damit von zum Beispiel im Fall einer Kapitalgesellschaft eine Übertragung von GmbH- oder AG-Anteilen auf andere Gesellschafter möglich ist.

In weiteren Schritten werden u.a. Management, Beteiligungs-, Organisations- und Mitarbeiterstruktur, die IT-Infrastruktur und die Marketingstrategie oder auch Technologien und Patente überprüft. Den Wert eines Patents „in Euro“ zu bestimmen gilt in der Regel als eine besonders diffizile Fragestellung. Inzwischen bestehen aber auch KI-ähnliche Verfahren zur nahezu automatisierten Wertbestimmung von Industriepatenten. Aus den genannten Aspekten ergeben sich zahlreiche weitere Hinweise zur Substanz des Zielunternehmens, den potenziell zu leistenden Investitionen nach einer Übernahme und den damit verbundenen Opportunitäten für den Käufer. Auch die Frage, ob das Zielunternehmen überhaupt zum potenziellen Käufer passt, wird in diesem Zuge beantwortet. Welche Synergieeffekte werden erzielt? Welche Produkte oder Dienstleistungen werden angeboten, die der Käufer noch nicht hat? Wird es eine strategische Übereinstimmung geben?

Mit der Beantwortung solcher strategischen Fragen geht auch die Analyse der Kundenbasis, der Zielgruppen des Unternehmens und der Vertriebsstrategien einher. Es wird ermittelt, wer die wichtigsten Kunden des Unternehmens sind, welche Risiken in den aktuellen Vertriebskanälen liegen und ob Garantieprobleme oder hohe Außenstände vorliegen. Gleiches gilt für die Lieferantenseite. Welche Lieferanten sind die wichtigsten. Gibt es zum Beispiel für die wichtigsten Lieferanten Alternativen? Wie sehen die jeweiligen Lieferkonditionen oder Rahmenverträge aus? Auch (historische und bestehende) Rechtsstreitigkeiten werden überprüft: Welcher Art sind eventuelle anhängige oder angedrohte Rechtsstreitigkeiten? Welche Forderungen gibt es gegebenenfalls gegen das Unternehmen? Gibt es irgendwelche behördlichen Verfahren gegen das Unternehmen? In dem Zusammenhang können auch die Daten- und Dokumentenbasis sowie Compliance-Fragen untersucht werden, genauso wie Umweltprobleme, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist und wie sich diese auf das zu erwerbende Unternehmen und dessen Produkte auswirken können. Das Stichwort „Glyphosat“ ist hierfür ein leidvolles Beispiel: Bekanntlich ließ dieses Produkt den Erwerb des US-Saatgutkonzern Monsanto zum Albtraum für die Bayer AG werden.

Natürlich ist eine Due Diligence kein Selbstläufer, so dass immer wieder Hürden auftreten können, die es zu lösen gilt. Zum einen ist die Vorbereitung wichtig. Die Vollständigkeit der Unterlagen muss für jeden Bereich der Due Diligence sichergestellt werden, ebenso müssen sensible Betriebsinformationen, bevor Kaufinteressenten mit ihrer Prüfung beginnen, geschwärzt werden. Auch gilt es, weitere Mitarbeiter und/oder Führungskräfte in die Bereitstellung der Information einzubeziehen. Das kann zum Problem werden, wenn bzw. weil dadurch die Verkaufsabsicht bei Mitarbeitenden bekannt wird. Entsprechend bedarf es einer sensibel abgestimmten internen Kommunikation. Und bereits während der Due Diligence empfiehlt es sich, mittels anwaltlicher Unterstützung den Entwurf eines Kaufvertrags („Sale and Purchase Agreement“ oder kurz SPA) für die Anmerkungen (sogenannte „Mark-Up“) durch die Kaufinteressenten zu erstellen. Dabei ist die Zusammenarbeit mit erfahrenen Rechtsanwälten und Steuerberatern der Verkäufer wichtig. Ein wesentlicher Punkt ist dabei die Frage, welche sensiblen Informationen zur Due Diligence freigegeben werden, damit die Kaufinteressenten aus ihrer Sicht heraus einen vollständigen Überblick erhalten und so in der Lage sind, verbindliche Angebote abzugeben. Zu den kritischen Punkten gehören beispielsweise auch Namen von Kunden oder bestimmte Personaldaten.

In der Auswertung einer Due Diligence, dem Due Diligence-Bericht, können dann beispielsweise sogenannte Red Flags auftauchen, also kritische Punkte für Kaufinteressenten, die eine Transaktion verkomplizieren oder sogar verhindern können. Daraus entstehen in der Regel wesentliche Verhandlungspunkte für die Fragerunde als Verhandlungsvorbereitung. Daneben steht die wirtschaftliche Bewertung der Due Diligence, mit einem maßgeblichen Einfluss auf das Kaufpreisangebot durch den Kaufinteressenten. Dieses sollte im Idealfall verbindlich nach Abschluss dieses Prozesses erfolgen.

Um den Verkaufsprozess zu optimieren und noch besser vorzubereiten, bietet sich daher die durch den Verkäufer beauftragte Vendor Due Diligence an. Diese verkäuferseitige Due Diligence ermöglicht eine tiefe Unternehmensprüfung ganz unabhängig von potentiellen Käufern und kann so frühzeitig Überraschungen für den noch anstehenden Transaktionsprozess vermeiden. Der Vorteil liegt also vor allem in der Früherkennung und der damit verbundenen Möglichkeit, die in der Prüfung identifizierten Hürden zu klären bzw. zu heilen. Denn: Unterm Strich dreht sich in der Due Diligence alles um Vollständigkeit und Plausibilität. Je weniger Fragen durch die Kaufinteressenten auftauchen, desto besser. Das bedeutet auch, dass die Vorbereitung darauf abzielen sollte, so wenig wie möglich oder am besten natürlich keine Red Flags als potenzielle Dealbreaker aufkommen zu lassen. Erfahrene M&A-Berater können Red Flags frühzeitig erkennen und sie werden versuchen, die kritischen Sachverhalte in enger Abstimmung mit ihrem Verkäufer-Mandanten zu „begradigen“.  Im Rahmen unseres Blogs wird INTAGUS in der nächsten Zeit eine Reihe typischer Dealbreaker-Probleme thematisieren. M&A-Berater achten zudem darauf, den Datenraum vollständig zu erstellen und (denkbare) Fragen im Rahmen der Q&A-Runde gut und für den Käufer nachvollziehbar zu beantworten. Hier kann es von Vorteil sein, wenn im M&A-Team bereits ein versierter M&A-Anwalt den Vendor Due Diligence-Prozess begleitet.

Abhängig von Unternehmensgröße, Beteiligungsstruktur, Qualität der Vorbereitung und Tiefe und Komplexität der Prüfung dauert eine Due Diligence in der Praxis beim Verkauf von mittleren Unternehmen in der Regel vier bis acht Wochen. Es kann aber auch mehr Zeit benötigt werden, insbesondere bei einer umfassenden Q&A-Runde, sodass die Due Diligence im Rahmen der Unternehmenstransaktion zeitlich sinnvoll eingeplant werden muss.

Zusammengefasst: Im Grunde ist eine Due Diligence-Prüfung so etwas wie eine längere Hausaufgabe im Vorfeld einer potenziellen Transaktion und eine wesentliche Voraussetzung für fundierte Investitionsentscheidungen der Käuferseite. Unternehmer:innen, die Verkaufsabsichten hegen, sollten diesen Prozess keinesfalls unterschätzen und ihn rechtzeitig vorbereiten. Etablierte Mittelständler mit Jahresumsätzen im ein- und mehrstelligen Millionen-Euro-Bereich werden dabei in der Regel auf die Begleitung durch M&A-Experten, Rechtsanwälte und Steuerberater nicht verzichten können.

Hinweis: Diese Informationen enthalten keine rechtliche oder steuerrechtliche Beratung und können eine solche auch nicht ersetzen. Falls Sie weitergehende rechtliche oder steuerrechtliche Beratung benötigen, empfehlen wir auf Wunsch gern geeignete Ansprechpartner.