Smarte M&A für die Industrie 4.0

Digitalisierung is happening: Eine Studie der RFH Köln stellte schon 2018 mit einer Umfrage fest, dass 90% der befragten Unternehmen mit Digitalisierungsprojekten in Richtung Industrie 4.0 begonnen hatten. Der interessierte Blick von außen richtet sich dabei bisher vor allem auf die Effizienzsteigerung innerhalb eines Unternehmens oder auf disruptive Geschäftsmodelle, die Kundenwünsche auf innovative Weise bedienen. Bei Transaktionen mit einem externen Käufer stellt sich den beteiligten Unternehmen hingegen die bislang weniger beachtete Frage, wie die M&A für die Industrie 4.0 auf der technisch-organisatorischen Ebene zu bewerkstelligen ist. Das heißt, wie gut die Unternehmen zusammenpassen, ob daraus Synergien entstehen können oder ob der Käufer erhebliche Anpassungsinvestitionen vornehmen muss.

Im Unterschied zu großen Konzernen benötigen Berater bei M&A für die Industrie 4.0 im Mittelstand Prüfwerkzeuge, die ein solches Technologie-Assessment mit geringem Zeit- und Kostenaufwand ermöglichen und dennoch hinreichende Ergebnisse liefern. Für M&A-Prozesse im Mittelstand sollen solche einfach handhabbaren Tools jetzt entwickelt werden. Dabei ist es wichtig, dass technische Aspekte immer in eine smarte, vorausschauende M&A-Strategie eingebunden sind.

Mit diesen Absichten besuchte das INTAGUS-Team im Oktober 2022 das Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) in Berlin. Das als Doppelinstitut zusammen mit dem Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb der Technischen Universität Berlin errichtete Produktionstechnische Zentrum (PTZ) gilt als eines der weltweit führenden Forschungszentren für die Industrie 4.0. Über die gemeinsamen Perspektiven, die sich aus diesem Besuch ergeben, berichtet dieser Blog-Beitrag. Unser INTAGUS-Volkswirt Leander Hollweg besichtigte zudem vor 2 Jahren bereits die „Smart Factory“, die im ostwestfälischen Lemgo vom Fraunhofer-Institut für Optronik, Systemtechnik und Bildauswertung (IOSB) und der dortigen Hochschule OWL betrieben wird.

Das Schlagwort für die wichtigste Anforderung an eine moderne Fabrik mit Industrie 4.0 klassifizierten Prozessen lautet „Wandlungsfähigkeit: Flexibilität bei gleichzeitig hoher Resilienz wird für fertigende Unternehmen zunehmend zur Grundvoraussetzung für deren wirtschaftliche Existenz. Ohne sie lassen sich nicht nur Krisensituationen, sondern auch alltägliche Kundenerwartungen kaum noch bewältigen“, schreibt das IPK. In diesem Kontext sind Digitalisierung und Vernetzung unverzichtbare Schlüssel zum Erfolg.

In den vier zentralen Themenfeldern

• Resilienz
• Mensch/Mitarbeitende
• Nachhaltigkeit und
• Wandlungsfähigkeit

geht es dabei um fünf dominierende Technologieansätze:

• Datenmanagement, -vernetzung und -­analyse
• Fertigungssysteme und Produktionssteuerung
• Intelligente mechatronische Anlagentechnik
• Wissen und Assistenzsysteme in der Produktion
• Energie- und Ressourceneffizienz

Es liegt daher nahe, ein „Prüfraster“ für technologische Kompatibilität an einer Matrix aus diesen 4 x 5 Feldern auszurichten. Die Kernaspekte eines solchen Technik-Assessments sollen im Folgenden beschrieben werden.

Der in der Bibel beschriebene Turmbau zu Babel scheiterte bekanntlich – neben göttlichem Zorn ob der himmelstürmenden Vermessenheit des Projekts – an der Verschiedenartigkeit der eingesetzten Arbeiter und deren Sprachen. In ähnlicher Weise besteht in der Industrie 4.0, d.h. der Fabrikautomation, ein babylonisches Sprachgewirr zwischen den Antrieben und Steuerungen, Sensoren, Robotern und Handhabungsgeräten der verschiedenen Hersteller.

Für Fertigungsunternehmen, die aus deren Kombination einen Produktionsprozess aufbauen wollen, entsteht aus dem Gerätezoo bislang eine unendlich mühselige und aufwändige Bastelei. Dabei geht es nicht nur um einen geregelten Datenaustausch zwischen den einzelnen Komponenten, sondern auch um die zeitkritische Verarbeitung der Daten und die temporäre Steuerung des „Durchlaufs“: Welche Komponente benötigt zum Beispiel als erste die Information, dass sich das aktuell in Bearbeitung befindliche Werkstück überhitzt hat und abkühlen muss, bevor der Produktionsprozess fortgesetzt werden kann? Und da die verfügbaren Übertragungskanäle endlich sind: über welchen Datenstrang wird diese Information geleitet? Mit jeder Veränderung des Produktionsgegenstands oder der Produktionsanlage beginnt das IT-Puzzlespiel weitgehend von Neuem. Auch die Sicherheit der Daten ist inzwischen zu einer entscheidenden Systemfrage geworden, ebenso wie die Anbindung vernetzter Standorte an das Internet und die schnelle Datenübertragung mit den neuen Mobilfunkstandards.

Bei der Datenanbindung externer Geräte heißen die Zauberworte IoT- Internet of things bzw. MQTT (Message Queuing Telemetrie Transport). Diese Standards werden führend eher in den USA entwickelt. Für automatisierte Steuerungen innerhalb der Fabrik zeichnet sich inzwischen die Architektur OPC-UA als offener Lösungsstandard ab – zumindest in Europa. „Digitale Zwillinge“ sind dabei ein zentraler Baustein für die Konstruktion offen vernetzbarer und flexibel einsetzbarer Komponenten. Dr.-Ing. Olaf Sauer vom IOSB definiert: „Unter dem Begriff »Digitaler Zwilling« versteht das Fraunhofer IOSB ein Konzept, mit dem Produkte sowie Maschinen und ihre Komponenten mit Hilfe digitaler Werkzeuge modelliert werden, und zwar einschließlich sämtlicher Geometrie-, Kinematik- und Logikdaten. Ein Digitaler Zwilling ist das Abbild des physischen ‘Assets‘ in der realen Fabrik und erlaubt dessen Simulation, Steuerung und Verbesserung.“ Für die Schaffung solcher Zwillinge gibt es inzwischen Standardsoftware, wie sie auf der IOSB-Webseite vorgestellt wird: www.iosb.fraunhofer.de

Lange Zeit sorgten ­starre Produktionsstrukturen für schnelle Durchläufe in der Massenproduktion. Für Produktionsaufträge unterschiedlicher Art und verschiedener Losgrößen bis hin zur Einzelfertigung werden jedoch modulare Anlagen­systeme benötigt, die sich flexibel kombinieren lassen. Diese Flexibilität zu ermöglichen ist das konzeptionelle Ziel von Industrie 4.0. „Manche Anbieter“, so schreibt das IPK, „operieren mit 50.000 Systemprodukten bei jährlichen Wiederholraten von 1,4.“ (Jedes einzelne Teil wird im Durchschnitt nur 1,4-mal im Jahr neu angefertigt). Voraussetzung dafür ist ein „agiles Prozessmanagement“ der gesamten Produktionskette bis hin zu fahrerlosen Transportsystemen und sogar teilautonomen, sich selbst organisierenden Produktionsstationen.

Zentrales Element verketteter Prozesse ist und bleibt die einzelne Maschine. Für die Integration in flexible Systeme sollte sie möglichst verschiedene, auch neue Werkstoffe bearbeiten können. Zunehmend werden daher Geräte zur herkömmlichen „subtraktiven“ Fertigung durch „additiv“ arbeitende Anlagen ersetzt: Bei einer subtraktiven Fertigung wird das Werkstück von einem Materialrohling abgetragen, auch „Zerspanen“ genannt. Additive Fertigung lässt das Werkstück entstehen, indem Material Schicht für Schicht aufgetragen wird:  Laserstrahlschmelzen, 3D-Druck oder Spritzguss mit metallischen Werkstoffen sind nur einige der hier zu nennenden Verfahren.  Dabei lässt sich jeder Werkstoff verwenden, der verklebt, verschweißt oder geschmolzen werden kann. „Bioprinting“ erlaubt es mittlerweile sogar, lebendes Gewebe zu kompletten künstlichen Organen zu verarbeiten. Im westfälischen Beckum entstand kürzlich das erste deutsche Wohnhaus, das im 3D-Betondruckverfahren gebaut wurde.

Der elterliche Betrieb dieses Autors war ein Dentallabor: auch dort hält der 3D-Druck heute Einzug. Während ein Zahntechniker in drei Stunden etwa sechs Zahneinheiten herzustellen schafft, erledigt ein 3D-Drucker im gleichen Zeitraum bis zu 70 Teile.

Dem „Global 3D Printing Report 2019“ von Ernst & Young zufolge verfügen jedoch nur die Hälfte aller Industrieunternehmen in den OECD-Ländern über Mitarbeiter, die sich mit additiven Verfahren auskennen. Um mit der raschen Entwicklung automatisierter und flexibilisierter Verfahren Schritt zu halten, werden daher auch immer dringender interaktive Lern- und Assistenzsysteme benötigt.

Als im Zuge von Industrie 2.0 und 3.0 computerunterstützte Fertigungsprozesse in den Fabriken einzogen, wurde dieser Prozess von einer groß angelegten Automatisierungsstudie der Freien Universität Berlin[i] begleitet. Häufig, so lautete der Befund, hätten dabei Chefs ihren Facharbeitern einfach nur die dicken Handbücher der neuen CNC-Maschinen zum Selbststudium überreicht. Solcherlei Vorgehen sollte inzwischen undenkbar sein.

Neben der Konnektivität von Maschinen geht es in der „neuen“ Industrie 5.0 daher nicht minder wichtig um die Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstelle bis hin zur Ergonomie- und Kraftunterstützung mit körpergetragener Robotik. Bei unserem Besuch im IPK war es auffallend, wie sehr die Wissenschaftler die menschlichen gegenüber den technischen Aspekten betonten!

[i] Argument-Verlag, Projekt Automation und Qualifikation, Argument Sonderbände 31, 43, 67, 79; vergriffen

Wenn inzwischen schon von Industrie 5.0 gesprochen wird, gerät die Verbindung der Fabrik mit ihrer Umwelt sowie den der Fertigung vor- und nachgelagerten Prozessen in den Fokus: Lieferketten, Energieeinsatz, effizienter Umgang mit Rohstoffen, CO2- und Abfallvermeidung, Wiederverwendbarkeit von Materialien und Anpassung technisch veralteter Geräte, Kreislaufwirtschaft. Die Anforderungen gehen dahin, schon bei der Produktentwicklung den gesamten Lebenszyklus nachhaltig auszurichten. Ein Beispiel dafür ist das „Madaster“-Konzept in der Immobilienwirtschaft. Es katalogisiert alle in einem Gebäude verbauten Materialien, um sie bei einem Abriss vollständig zurückgewinnen zu können.

Maschinenbauer haben entdeckt, dass sie die gelieferten Maschinen mit den Produktionsprozessen ihrer Abnehmer zu neuen Geschäftsmodellen wie z. B. „Predictive Maintenance“ (vorausschauende Wartung) verbinden können. Der Begriff Industrie 5.0 wird noch in einer anderen Hinsicht verwendet. Er bezeichnet die direkte Kooperation zwischen Menschen und Robotern bzw. intelligenten Maschinen. Daraus ist die Bezeichnung „Cobots“ entstanden. Es kommt eine persönliche, menschliche Note zu den Säulen der Industrie 4.0 – Automatisierung und Effizienz – hinzu. Produzent und Werkzeug hatten natürlich schon immer eine „Schnittstelle“: die Hand. Die Verfügbarkeit immer größerer Datenmengen – sogar mobil und in „real Time“ – ermöglicht qualitative Sprünge.

Die enorme Dynamik der Produktionstechnik stellt somit auch die M&A-Beratung vor erhebliche Herausforderungen. Bei Zusammenschlüssen im produzierenden Gewerbe bedarf es etwa neben der wirtschaftlichen und rechtlichen Due-Diligence-Prüfung immer häufiger auch einer technisch-organisatorischen und technologischen Bestandaufnahme. Erste Ansätze dazu finden sich im „smart factory index“  der Unternehmensberatung Deloitte[ii]:

Dabei handelt es sich tatsächlich aber nur um eine grobe Klassifizierung produzierender Unternehmen in vier Typen:

• Smart Factory Champions sind jene 10% des Wettbewerbsfeldes, die bereits eine durchgängig digitale Produktion erreicht haben inklusive der Liefer- und Absatzprozesse.
• Innovatoren (20%) erweisen sich als gute Strategen, die notwendige digitale Fähigkeiten wie Plattformen oder datengesteuerte Entscheidungsfindung erkennen und ausbauen. Der Landmaschinenhersteller Claas, den wir im folgenden Absatz näher beleuchten, ist hier einzuordnen
• Die Betreiber (40%) haben sich bisher auf vereinzelte Prozessverbesserungen konzentriert, haben aber die Notwendigkeit erkannt, in eine digitale Kultur und Wissensmanagement zu investieren.
• Die Nachzügler (30%) streben nach höheren Reifegraden, um Kostensenkungen und Qualitätsverbesserungen zu ermöglichen, aber es fehlt ihnen die Fähigkeit, die Punkte zu verbinden, um schneller voranzukommen. Sie verstehen die Digitalisierung nur als eine Art von Technologie neben anderen Verfahren, ohne eine klare strategische Sichtweise.

M&A-Prozesse brauchen daher von Anfang an auch den Blick auf die Herausforderungen der Post Merger Integration.  Bei Unternehmensnachfolgen zeigt sich etwa zunehmend, dass Alteigentümer in drei Jahren vor dem Verkauf ihrer Firma notwendige Investitionen in „state-of-the-art“-Digitalisierung unterlassen. Übernehmer müssen diese Aufwendungen dann nachholen, was bei der Kaufpreisfindung natürlich eine Rolle spielt. Und wenn mittelständische Unternehmen Innovationen für die Industrie 4.0 nicht aus eigener Kraft bewerkstelligen können, ist es vielleicht zielführend, sich nicht mit einem anderen etablierten Mittelständler zu verbinden, sondern mit einem technologisch-innovativen Start-up-Unternehmen. Die große Bandbreite an Technologien, die industrielle Prozesse antreiben, hat in den letzten Jahren zahlreiche Start-ups mit innovativen Lösungen zur Industrie 4.0 hervorgebracht[iii]. Damit rückt bei Zukäufen eine andere Kategorie von Unternehmen auf die Long-List als anfangs gedacht. Allerdings müssen dann wahrscheinlich größere „kulturelle“ Unterschiede zwischen den Beteiligten ausbalanciert werden. Wiederum beginnt dies bei der Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung: Start-ups lassen sich nicht nach Substanzwerten oder einem Multiple früherer Geschäftsergebnisse bewerten, sondern nur mit Ertragserwartungen der Gründer, wohlgleich diese auch häufig sehr ambitioniert sind. Damit sind vielmehr Kaufpreismodelle mit Earn-out-Komponenten in Betracht zu ziehen. Nach der Übernahme will man das Start-up-Management sicherlich im Unternehmen behalten. Deshalb muss der am Zukauf eines Start-ups interessierte Mittelständler von vornherein eine Idee entwickeln, welche Vorteile sein Unternehmen „über das Geld hinaus“ noch bieten kann, um überhaupt für erfinderische Gründer interessant zu sein. Diese Vorteile können etwa im erleichterten Zugang zu Auslandsmärkten bestehen oder in der Einbeziehung in ein etabliertes Vertriebssystem. Start-ups werden einem mittelständischen Partner aber in den seltensten Fällen ihre zukunftsweisenden Innovationen exklusiv überlassen. Die Gründer könnten unter Umständen auch darauf drängen, dass ihre Technologien über „Plattformen“ von weiteren Unternehmen genutzt werden können, – selbst von Konkurrenten des Mittelständlers – um den Verkaufserfolg zu steigern. Deshalb ist eine vollständige Integration des Start-ups in das übernehmende Mittelstandsunternehmen eine elementar zu klärende Fragestellung im Transaktionsprozess. Ein Ansatzpunkt könnten wiederum Holding-Strukturen darstellen. Sofern diese erst neu geschaffen werden müssen, kann auch die Ausgliederung bestehender Geschäftsbereiche eine Option darstellen. Im neu angegliederten, ehemaligen Start-up können den Gründern Freiräume für die Verbesserung der Produktidee oder für ihre persönliche Weiterentwicklung geboten werden. Hieraus könnten z.B. bei größeren Unternehmen die dort etablierten Führungskräften des Käufers mit Missgunst oder sogar Unverständnis auf diese Situation schauen, und es entstehen Kämpfe um die Investitionsbudgets für das Wachstum der verselbstständigten Einheiten. Solche absehbaren Entwicklungen erfordern weitreichende unternehmensstrategische Überlegungen, die zeitlich weit vor einer angestrebten M&A-Transaktion anzustellen sind.

[ii] https://www2.deloitte.com/de/de/pages/operations/articles/smart-factory-index-deutsche-industrie.html

[iii] Vergl.: Hampelton Partners industry 4.-0 D-A CH-report 2018, M&A market report 1. H 2019

Die CLAAS KGaA mbH mit Hauptsitz in Harsewinkel im Landkreis Gütersloh ist einer der weltweit führenden Landmaschinenhersteller. Moderne Landmaschinen haben dazu beigetragen, dass die Landwirtschaft, insbesondere der Getreideanbau, seit dem Ende des 1. Weltkrieges dauerhaft zu den Branchen mit den höchsten Produktivitätssteigerungen gehört. Anders wäre die Ernährung der inzwischen auf inzwischen 8 Milliarden Menschen gestiegenen Weltbevölkerung nicht möglich gewesen. Aus dem klassischen Traktor wurden mit Satelliten verbundene High-Tech-Geräte.

Um technologisch an der Spitze der Entwicklung zu bleiben, hatte CLAAS daher anfangs eine eigene Forschungsabteilung ins Leben gerufen, die bald jedoch als eigenständiges Tochterunternehmen ausgelagert wurde. Aus der Befreiung von der engen Konzernintegration entstanden Angebote, die sich als „Industrielösungen“ auch an andere Landmaschinenproduzneten richteten. Der nächste Schritt bestand in einer übergreifenden Plattformlösung, die zum Wechsel des Geschäftsmodells führte. CLASS wurde zum Anbieter von SAAS „Software as a Service“ und ging dafür schließlich sogar eine Partnerschaft mit seinem Hauptkonkurrenten John Deer ein, um  interoperable Lösungen für landwirtschaftliche Maschinenparks der unterschiedlichsten Hersteller zu entwickeln. Parallel macht sich ein eigenes Team von CLAAS -Mitarbeitern auf die aktive Suche nach immer neuen Technologiepartner, insbesondere in der Start-up-Szene.  Jüngstes Erfolgsprodukt, das daraus entstand, ist das „365Farmnet“: Es erfasst die Prozesse im Betrieb und erstellt ein digitales Abbild durch eine automatisierte Dokumentation. Dieses Abbild bietet die Basis für einen ganzen Blumenstrauß an Applikationen etwa für Entscheidungshilfen oder Prognosen, Warnhinweise über Krankheiten im Pflanzenanbau oder auch im Viehbestand an.[iv]

Um noch schneller neue High-Tech-Ideen einzukaufen, kooperiert CLAAS seit August 2021 mit dem dem führenden Start-up-Accelerator-Programm „Techfounders“. Das in München ansässige Accelerator-Programm der gemeinnützigen UnternehmerTUM GmbH schult und betreut Startups strategisch, vernetzt diese mit etablierten Unternehmen und bereitet sie auf die nächste Venture-Capital-Runde vor. An die Auswertung der Bewerbungsrunde schließt sich ein 20-wöchiges Programm an, für das CLAAS ein Pilotprojekt definiert. „Wir bei CLAAS glauben, dass die Zusammenarbeit mit Start-ups der Schlüssel ist, um unsere Position als ein Technologieführer in der Landmaschinenindustrie auszubauen“, erklärt Patrick Kück, CLAAS Senior Vice President Strategy & Corporate Development. „Die Landwirtschaft befindet sich in einem grundlegenden Wandel hin zu mehr Digitalisierung und mehr Nachhaltigkeit. Das erfordert neue Ideen und innovative Ansätze, beispielsweise bei der Bedienung und Überwachung der immer komplexer und intelligenter werdenden Landmaschinen.“

Aufgabe von TechFounders ist es, Kooperationsprojekte zwischen Startups und Branchenführern zu fördern. Seite 2015 haben rund 130 Startups das Techfounder-Programm durchlaufen und sich dadurch Unternehmen wie  DATEV, Festo, Knorr-Bremse, Miele und WACKER Chemie angschlossen. Bei der Auswahl passender Startups sind TechFounders und die Partnerunternehmen kritisch und bewerten stark ergebnisorientiert: Die durchschnittliche Annahmequote für das Programm liegt bei weniger als 3% aller Bewerber.

Das Beispiel zeigt, wie technologiegetriebene M&A-Prozesse für die Industrie 4.0 und ebenso Industrie 5.0 eine ganz andere Dynamik als herkömmliche Zusammenschlüsse bekommen und auch ganz andere Partner einbeziehen. INTAGUS nimmt diese Herausforderungen an und freut sich über Kooperationspartner, die darauf ebenfalls ihr Augenmerk richten möchten.

[iv] https://www.thepioneer.de/originals/tech-briefing/podcasts/silicon-germany-so-digitalisieren-wir-die-landwirtschaft

Hinweis: Diese Informationen enthalten keine rechtliche oder steuerrechtliche Beratung und können eine solche auch nicht ersetzen. Falls Sie weitergehende rechtliche oder steuerrechtliche Beratung benötigen, empfehlen wir auf Wunsch gern geeignete Ansprechpartner.