Schritt für Schritt: So gelingt die Unternehmensnachfolge bei Inhaberabhängigkeit

Wenn der Erfolg eines Unternehmens vom persönlichen Einsatz des Inhabers oder einzelner Gesellschafter abhängt, erschwert dies die Unternehmensnachfolge. Viele Veröffentlichungen, die sich mit dieser Herausforderung beschäftigen, raten allgemein dazu, frühzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen. Was aber bedeutet das konkret für den Fall eines von Inhaberabhängigkeit geprägten Unternehmens, für das es keinen Nachfolger aus der Familie gibt?

Zunächst ist grundsätzlich festzuhalten, dass auch ein profitables inhaberabhängiges Unternehmen verkäuflich ist – gleichwohl muss man mit Abschlägen beim Kaufpreis rechnen. Pflegt etwa der Inhaber zu vielen wichtigen Kunden ein sehr persönliches Geschäftsverhältnis, werden die daraus dem Unternehmen zufließenden Vorteile nach einem Eigentümerwechsel im Zeitablauf abschmelzen; diese abnehmende Ertragserwartung kann plausibel geschätzt und entsprechend im Kaufpreis berücksichtigt werden. Wenn die zentrale Rolle des Eigentümers bzw. des geschäftsführenden Gesellschafters allerdings auf seltenem Spezialwissen beruht, dürfte sich der Kreis potenzieller Käufer verengen. Praktisch kommen dann nur fremde Unternehmen als Käufer in Betracht, deren Geschäftstätigkeit im selben Wissensbereich angesiedelt ist

Generell stehen Unternehmen vor dem Problem der Inhaberabhängigkeit, wenn der Eigentümer die Position eines Allrounders ausfüllt: Er trifft nahezu alle Tagesentscheidungen selbst und kümmert sich auch noch um die Kundenbeziehungen, anstatt sich auf die strategischen Weichenstellungen zu konzentrieren: „Ein Unternehmer sollte AN seinem Unternehmen arbeiten, nicht IN ihm“, lautet eine bekannte Managementweisheit. Das ist allerdings leichter gesagt als getan. Tatsächlich bedeutet es, dass der Inhaber mindestens einen angestellten Mitgeschäftsführer oder Prokuristen benötigt, der den Inhaber von Tagesaufgaben entlasten und etablierte Prozesse optimieren kann. Oder es müsste gelingen, die wesentlichen operativen Aufgaben auf mehrere verantwortliche Mitarbeitende zu verteilen.

Es ist ganz vom „gelebten“ Aufgaben- und Verantwortungsbereich des Unternehmers abhängig, wie stark die Inhaberabhängigkeit nicht nur bei kleinsten, sondern auch bei mittleren Unternehmen eine Rolle spielt. Kurz gesagt: je mehr sich der Unternehmer mit seinen Entscheidungen in die operative Geschäftstätigkeit einmischt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer Abhängigkeit des Unternehmens von seinem Inhaber. Die Devise lautet: sich also zumindest im Tagesgeschäft unwichtig machen und den Fokus vor allem auf strategische Aufgaben legen. Für verantwortungsvollere operative Aufgaben kommen daher häufig neben weiteren Mitgliedern in der Geschäftsleitung auch Betriebsleiter und kaufmännische Leiter in Betracht.

Um solche Mitarbeiter zu finden, bedarf es zunächst einmal der Selbstbeobachtung. Welche konkreten Aufgaben lassen sich übertragen? Sollen nur Aufgaben übertragen werden oder auch Entscheidungen. Wer übernimmt die „Kontrolle“ der Aufgaben und Entscheidungen? Diese Punkte kann der Unternehmer am besten ermitteln, wenn er zwei bis vier Wochen lang die eigene Tätigkeit nach Inhalt und Zeitbedarf für sich selbst dokumentiert. Analytisch werden diese Tätigkeiten danach in „Tagesgeschäft“ und „Langfristorientierung“ unterteilt. Die Aufgaben des Tagesgeschäfts sollten anschließend auf einen Manager oder mehrere geeignete Personen übertragen werden

Doch wohlgemerkt: Die Rede ist von „Übertragen“, nicht von „Delegieren.“ Der Unterschied ist: Die Delegation beinhaltet nur die Weitergabe einer Arbeit, während Verantwortung und Kontrolle beim Auftraggeber verbleiben. Übertragung hingegen beinhaltet die Übergabe der vollen Verantwortung, sowohl inhaltlich als auch bezüglich der Termintreue.

Ein solcher Schritt stellt das bisher vom Inhaber abhängige Unternehmen zunächst vor ein wirtschaftliches Problem: Eine weitere Führungskraft muss bezahlt werden, Beschäftigte mit erweitertem Verantwortungsbereich verlangen in der Regel eine Gehaltsanpassung. Solange sich die finanzielle Lage des Unternehmens noch nicht verändert hat, muss der Unternehmer eine Schmälerung des Gewinns oder des eigenen Unternehmerlohns akzeptieren, möglicherweise sogar einen Kredit aufnehmen.

Das häufig aber viel größere Problem besteht in einer Erkenntnis, die schon die alten Lateiner besaßen: „Cum duo faciunt idem, non est idem“ –„Wenn Zwei das Gleiche tun, ist es nicht das dasselbe.“ Niemand wird die übertragenen Aufgaben auf genau jene Weise angehen wie zuvor der Unternehmer selbst. Der bisherige „Mann für alles“ muss respektieren können, dass gesetzte Ziele auch auf anderen Wegen zu erreichen sind, als er sie bisher beschritten hatte. Dieses Problem des „Loslassens“ ist schon häufig im Zusammenhang mit dem Prozess einer erfolgten Unternehmensnachfolge angesprochen worden, insbesondere bei familiären Nachfolgern. Es tritt in der Praxis jedoch bereits dann auf, wenn die Unternehmensnachfolge durch die Reduzierung der Inhaberabhängigkeit vorbereitet werden soll.

Bei Unternehmen mittlerer Größe genügt meist nicht eine einzelne Person, um die Abhängigkeit vom Inhaber zu reduzieren. Vielmehr gilt es, ein starkes Team aufzubauen, das die Verantwortung teilen und die Kontinuität der Aufgabenbewältigung sicherstellen kann. Dies beinhaltet die Entwicklung von mehreren Verantwortlichen als eine Art von Führungs- oder Managementteam innerhalb des Unternehmens und die Schaffung eines Klimas, in dem Teamarbeit und Zusammenarbeit gefördert werden. Oft verkörpern Unternehmer „der alten Schule“ noch Führungsmodelle mit starren top-down Befehlsketten und sie misstrauen der Fähigkeit ihrer Teams zur Selbstorganisation. Dann kann es allen Beteiligten schwerfallen, in eine Arbeitsweise mit größerer Eigenverantwortung hineinzuwachsen. Allerdings wird eine solche Selbstorganisation keinesfalls gelingen, wenn die neu zu „Führungskräften“ berufenen früheren Sachbearbeiter schon mit dem bisherigen Tagesgeschäft überlastet sind und es keine Ersatzkraft dafür gibt. Unbedingt sollte auch der verbreitete Fehler vermieden werden, jemanden zur Führungskraft zu machen, nur weil er oder sie bisher eine sehr gute Fachkraft war. Führung beschäftigt sich mit Menschen, nicht mit Sachen.

Gute Führungskräfte zeichnen sich durch eine Vielzahl von Eigenschaften aus, die nicht nur ihre eigene Leistung, sondern auch die ihrer Teams beeinflussen. Einige dieser Eigenschaften lassen sich in Trainings für Führungskräfte einüben, andere erfordern jedoch ein im Zuge der Persönlichkeitsentwicklung bis zum Erwachsenenalter gereiftes Talent. Dazu gehört neben der Fähigkeit, Potentiale bei Mitarbeiten zu erkennen und zu entwickeln insbesondere das Kommunikationsgeschick: Es beinhaltet das treffsichere Gefühl für die Bring- und Holschuld von Informationen, für Reden und Schweigen, das Timing und die Form von Mitteilungen sowie die Fähigkeit zu sachlicher Auseinandersetzung auch bei kritischen Konfrontationen. Führungskräfte müssen in der Lage sein, klare und präzise Anweisungen zu geben, aber auch empathisch auf die Anliegen ihrer Mitarbeiter einzugehen. Unternehmen sind eben nicht nur eine Kombination von Funktionsträgern, sondern Vereinigungen von Menschen mit ihren jeweiligen Eigenheiten und besonderen Interessen. Eine gute Führungskraft benötigt als Grundvoraussetzung das Interesse daran, diese Eigenschaften seiner Teammitglieder zu erfassen und darauf einzugehen. Und dies wiederum bedeutet, regelmäßig MIT den Mitarbeitenden zu sprechen und nicht nur bei anderen Führungskräften ÜBER sie.

Ein weiteres unverzichtbares Merkmal ist Entscheidungsfreude. Führungskräfte stehen oft vor komplexen Situationen, in denen schnelle und fundierte Entscheidungen gefragt sind. Dabei ist es wichtig, Risiken abzuwägen und dennoch entschlossen zu handeln, was ein ausgewogenes Urteilsvermögen verlangt. Ein weiterer Schlüsselaspekt ist die Fähigkeit zur Delegation. Gute Führung bedeutet nicht, alles selbst zu erledigen, sondern die Stärken der Teammitglieder zu erkennen und effektiv zu nutzen.

Eine gute Führungskraft bleibt authentisch und zeigt klare Werte und Prinzipien. Dies schafft nicht nur Glaubwürdigkeit, sondern fördert auch eine positive Unternehmenskultur. Mitarbeiter identifizieren sich eher mit einer Führungskraft, die aufrichtig und transparent agiert. Und schließlich müssen Führungskräfte in der Lage sein, ihre Teams durch Veränderungsprozesse zu führen. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, sind hierbei Schlüsselqualifikationen.

Die in Berlin, Frankfurt und Iserlohn ansässige Strategieberatung Fortschritt GmbH verweist in einer Publikation auf Ihrer Webseite auf eine norwegische Studie zu den besonderen Eigenschaften von Führungskräften.

Führungskräfte zeichnen sich aufgrund ihrer individuellen Persönlichkeit demzufolge durch folgende Fähigkeiten aus:

1. Die Fähigkeit, arbeitsbedingtem Druck und Stress standzuhalten (Führungskräfte verfügen über ein hohes Maß an emotionaler Stabilität).
2. Die Fähigkeit, die Initiative zu ergreifen, bestimmt und kommunikativ zu sein (Führungskräfte sind kontaktfreudig und haben ein hohes Maß an Extraversion).
3. Die Fähigkeit innovativen und visionären Denkens, Neugierde und „Erfindergeist“ (effektive Führungskräfte sind sehr offen für neue Erfahrungen).
4. Die Fähigkeit, Mitarbeiter zu unterstützen, ihnen entgegenzukommen und sie einzubeziehen (effektive Führungskräfte weisen ein hohes Maß an Verträglichkeit auf).
5. Die Fähigkeit, sich Ziele zu setzen, gründlich zu sein und diese zu verfolgen (effektive Führungskräfte gehen im Allgemeinen sehr gewissenhaft vor).

Weibliche Führungskräfte erzielen bei vier der fünf gemessenen Persönlichkeitsfaktoren höhere Werte als Männer. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass weibliche Führungskräfte extrovertierter, offener für neue Erfahrungen, verträglicher und gewissenhafter sind. Abgesehen von einer geringeren emotionalen Stabilität ist daher die Frage legitim, inwiefern Frauen in einer Führungsrolle erfolgreicher wären als ihre männlichen Kollegen.

In Unternehmen, die bisher inhaberabhängig und „Top-down“ geführt wurden, kann es schwierig sein, Mitarbeitende mit diesen Fähigkeiten zu finden. In jedem Fall sollten Führungskräfte nicht einfach ernannt werden, sondern Hilfestellung erfahren, um in die neue Aufgabe hineinzuwachsen. Dazu gehört nicht zuletzt die sorgfältige Beobachtung, ob ein beförderter Mitarbeiter auch von seinen bisher gleichgestellten Kollegen in der veränderten Rolle akzeptiert wird. Es ist nicht ungewöhnlich, dass solche Verschiebungen der Hierarchie auf Ablehnung stoßen. Oftmals wird es der bisher allein zuständige Unternehmensinhaber daher nicht vermeiden können, Führungskräfte oder zumindest einen entsprechend qualifizierten Mitarbeiter als Geschäftsführer oder Prokuristen vom Arbeitsmarkt zu rekrutieren. Durch Kooperation mit erfahrenen Spezialisten im Executive Search kann INTAGUS dabei helfen.

Eine Führungskraft oder ein Führungsteam zu haben heißt noch lange nicht, dass auch ein Nachfolger gefunden wurde. Allerdings kann der strategisch agierende Unternehmer jetzt durch einen von außen kommenden Eigentümer ersetzt werden, ohne dass die Stabilität der erworbenen Firma gefährdet wird.

Häufig verbindet sich mit einem zweiten Geschäftsführer jedoch die Hoffnung oder sogar die konkrete Erwartung, dass dieser eines Tages in die Fußstapfen des bisherigen Inhabers tritt. Das muss nicht ausgeschlossen sein, eine zuverlässige Nachfolgestrategie lässt sich aber selten darauf aufbauen. Ein Hinweis darauf, ob eine Nachfolge innerhalb der Geschäftsführung in dieser Form möglich erscheint, liegt in dem einfachen Merkmal des Altersunterschiedes. Besteht hier eine Differenz von mindestens 5-10 Jahren zwischen beiden Geschäftsführern und ist der jüngere der beiden gewillt, das Unternehmen allein fortzuführen, so kann eine Nachfolge mit großer Wahrscheinlichkeit gelingen.

Zunächst einmal sollte der zur Nachfolge Erkorene sowohl über die notwendigen fachlichen Qualifikationen verfügen als auch die Unternehmenskultur verstehen und die Vision des Unternehmens teilen. In der Regel bedarf es dazu einer längeren Phase der Einarbeitung, in der viel geschehen kann. So gelangt der Nachfolge-Aspirant vielleicht zu der Einsicht, dass er die Kultur oder die Vision des inhaberabhängigen Unternehmens nicht fortführen, sondern verändern möchte, was häufig bereits vor der geplanten Übergabe zu Spannungen oder gar zum Bruch mit dem Alteigentümer führt.

Zudem kommt es auf eine Charaktereigenschaft an, die ein angestellter Geschäftsführer nicht immer gleich mitbringt: entrepreneurial Spirit, – Unternehmergeist. Besäße der Kandidat tatsächlich diese Eigenschaft – warum ist er dann nicht schon längst selbst unternehmerisch tätig?

Aus finanziellen Fragen dürften allerdings die größten Hindernisse erwachsen. Ein Manager eines mittelständischen Unternehmens verdient selten so viel, dass er aus erspartem Vermögen die gesamte Firma kaufen kann. Daher wird der Unternehmenskauf für ihn in der ein oder anderen Form darauf hinauslaufen, eine langfristige Kreditverpflichtung einzugehen. Eine alleinstehende Person kann sich leichter zur Verschuldungsbereitschaft entschließen als ein verheirateter Geschäftsführer oder gar ein Familienvater. Im Zeitablauf können sich aber die persönlichen Verhältnisse ändern. Wer als Alleinstehender mit einer Nachfolgerperspektive in das Management des Unternehmens eingetreten ist, hat wenige Jahre später vielleicht schon Frau und Kind. Das frühere Versprechen zur Übernahme hat dann möglicherweise keinen Bestand mehr, zumal der Ehepartner sicherlich mitentscheiden will und möglicherweise eine andere Risikobereitschaft besitzt.

Dennoch bietet ein jüngerer Mitgeschäftsführer ein Potential für die Verkaufsfähigkeit des Unternehmens an externe Käufergruppen, da mit Ausscheiden des Altgesellschafters das Unternehmen an einen neuen Käufer übertragen, aber mit einem bereits erfahrenen und eingearbeiteten Geschäftsführer fortgeführt werden kann. Für die weitere Zukunft des Unternehmens dürfte es allerdings hilfreich sein, wenn dieser Geschäftsführer möglichst nicht den Managementstil der Inhaberabhängigkeit kopiert.

Und schließlich besteht für den bisherigen Inhaber eine Gefahr, die kaum je angesprochen wird: Wenn die Nachfolgeperspektive ausschließlich auf einen bestimmten Angestellten ausgerichtet ist, verwandelt sich die Inhaberabhängigkeit des Unternehmens in eine Abhängigkeit von dieser einzigen Lösung. Die Nummer zwei im Unternehmen kann vor der geplanten Übernahme vielfältige Vorteile verlangen – einen besseren Dienstwagen, ein höheres Geschäftsführergehalt etc. – stets verbunden mit der mehr oder weniger deutlich ausgesprochenen Drohung, anderenfalls von der avisieren Nachfolge zurückzutreten.

Es kann also eine Reihe von Gründen geben, warum eine in Aussicht gestellte unternehmensinterne Nachfolge fehlschlägt. Es mangelt dabei allerdings nicht an den bisher gelungen Management-Buy-Outs. Ein in der Metropolregion Berlin jüngst stark beachtetes Beispiel ist die Stahlwasserbau Beeskow GmbH, bei der ein Team von drei Beschäftigten systematisch auf die gemeinsame Übernahme des Managements erfolgreich vorbereitet wurde. (Ein ausführlicher Bericht dazu findet sich in einer Veröffentlichung der IHK Ostbrandenburg)

Die in den letzten beiden Jahren verstärkt geführte Diskussion über die neue Rechtsform eines „Unternehmen in Verantwortungseigentum“ zielt darauf ab, sogar kollektive Übernahmen durch ganze Belegschaften zu ermöglichen. . Eine Umsetzung dieser Rechtsform ist jedoch noch nicht möglich, da es sich lediglich um ein Konzept handelt.

Die Entscheidung, ob der Unternehmer eine interne oder externe Nachfolgelösung anstrebt, impliziert unterschiedliche betriebswirtschaftliche Strategien für die Phase vor der Übergabe des Unternehmens. In der Regel verfolgen Unternehmer steuermindernde und wertsteigernde Vorgehensweisen: d. h. sie investieren in ihre Anlagen und vermeiden somit Steuern, die auf ausgeschüttete Gewinne oder (bei Personengesellschaften) Entnahmen anfallen würden. Ein aus dem Unternehmen stammender Nachfolger hat in der Regel – rational handelnd – dasselbe Interesse, so dass eine solche Bilanzpolitik kontinuierlich fortgeführt werden kann.

Anders jedoch bei einem extern angestrebten Verkauf oder wenn das interne, übernahmebereitstehende Management (MBO) auf eine Kreditfinanzierung des Kaufpreises angewiesen ist: Hierfür muss der Unternehmer „die Braut hübsch machen“. In der Regel stützt sich die Kaufpreisvorstellung des Käufers oder Financiers in hohem Maße auf die Unternehmensergebnisse der drei Vorjahre. Deshalb wird der Verkäufer nicht zwingend erforderliche Nettoinvestitionen und andere vermeidbare Ausgaben in diesem Zeitraum nahe der geplanten Übernahme eher vermeiden, um in GuV und Bilanz eine hohe Ertragskraft des Unternehmens auszuweisen. Zudem wird er sich bemühen, die Aufbauarbeit des gesamten, in Jahrzehnten bemessenen Lebenswerks zu verdeutlichen.

Allerdings ist bei einer solchen Strategie auch Vorsicht geboten: Ebenso wie die zurückliegenden Geschäftsjahre gehen nämlich auch die künftig zu erwartenden Erträge in die Erwartungen von Käufern und Geldgebern ein. Daher darf das Unternehmen branchenübliche Investitionen in den technischen Fortschritt wie z. B. die Digitalisierung auch nicht verschlafen. Unternehmen, die das Thema Nachhaltigkeit außer Acht lassen, werden gleichfalls zunehmend unattraktiv. Ähnliches gilt für mangelnde Weiterbildung der Mitarbeitenden oder ein wenig wettbewerbsfähiges Gehaltsgefüge. Zudem spielt die finanzielle Stabilität des Unternehmens eine Rolle. Es ist sicherzustellen, dass das Unternehmen solide Finanzstrukturen hat, um den Übergangsprozess zu unterstützen. Dies kann die Reduzierung von Schulden, die Steigerung der Liquidität und ein verbessertes Controlling zur klareren Bewertung der finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens umfassen.

In diesem Spannungsfeld die richtige Balance zu finden zwischen bewusster Unterinvestition und marktgerechter Anpassung, ist eine Herausforderung. Externe M&A-Berater wie INTAGUS können mit ihrer praxiserprobten Sicht von außen dabei helfen. Neben der Unterstützung bei Kauf, Verkauf und Bewertung von Unternehmen bietet INTAGUS auch Hilfe bei der strategischen Vorbereitung auf die Unternehmensnachfolge an.

Davon ausgehend, dass die Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre vor dem angestrebten Verkauf für die Unternehmensbewertung besonders relevant sind, sollten die beschriebenen betriebswirtschaftlichen Weichenstellungen spätestens vier Jahre zuvor in die Wege geleitet werden. Dies setzt allerdings voraus, dass das Unternehmen eine stabile Umsatz- und Gewinnentwicklung erwarten darf. Bei Geschäftsmodellen mit einem eher volatilen Verlauf käme es darauf an, Maßnahmen für einen konstanteren Ergebnispfad zu ergreifen.

Die Absicht, einen „möglichst hohen Kaufpreis“ zu erzielen, ist allerdings nicht operationalisierbar und führt mitunter zu vagen Umsetzungsstrategien. Rational handelnde Unternehmer verfolgen ein präziseres Kalkül, das wie folgt beschrieben werden kann: „Ich möchte in X Jahren nicht mehr arbeiten. Dann brauche ich ein Kapital in Höhe von Y Euro, um mir einerseits unter Berücksichtigung bestehender Vermögenswerte und Rentenansprüche eine monatliche Altersversorgung von A Euro über den Zeitraum von Z Jahren zu ermöglichen. Außerdem benötige ich den Einmalbetrag B, um mir zusätzlich einen bestimmten Wunsch zu erfüllen (Weltreise, Immobilienkauf etc.). Der Unternehmensverkauf soll mir nach Abzug von Steuern somit die Summe Y = (12A * Y)+B erbringen.“ So könnte eine mögliche Zielbestimmung aussehen, die dann als strategisches Ziel festgehalten wird.

Eine solche Strategie beginnt entsprechend X Jahre vor dem geplanten Verkaufszeitpunkt; erfahrungsgemäß darf man von bis zu zehn Jahren ausgehen. In der Regel sind damit nämlich weitreichende unternehmerische Entscheidungen verbunden, die neben der Zeit für die Umsetzung auch Zeit zur Entfaltung Ihrer ertragssteigernden Wirkung benötigen. Dazu gehören häufig etwa gezielte Investitionen in Marketing- und Vertriebsaktivitäten, in den Personalaufbau, in die Optimierung von internen Prozessabläufen und mitunter auch Zukäufe von anderen Unternehmen, die Umsatz- und Gewinnvolumina zusätzlich durch ein anorganisches Wachstum steigern, um so in Summe den angestrebten Zielverkaufspreis zu erreichen. Oft ist ein solcher Prozess sogar mit einer strukturellen Veränderung des Unternehmensaufbaus und der Rechtsform verbunden.

Der technische Fortschritt und immer raschere gesellschaftliche Veränderungen führen dazu, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle etwa alle fünf Jahre zumindest überprüfen, zum Teil überarbeiten und sich möglicherweise sogar komplett neu aufstellen müssen.

In einem Zehnjahreszeitraum muss der Unternehmer also eventuell zwei grundlegende Umwälzungen durchführen und er darf trotzdem sein quantifiziertes Verkaufsziel nicht aus den Augen verlieren. Diese hochkomplexe Aufgabe der Unternehmensführung wird ein Mittelständler selten ohne externe Unterstützung bewältigen. INTAGUS bietet eine solche strategische Hilfestellung an, vor allem für den Aufbau von Holdingstrukturen, die Erweiterung oder Abgrenzung von Geschäftsbereichen (unter anderem durch Abstoßen und Zukauf von Geschäftsfeldern) sowie im Bereich Geschäftsentwicklung verbunden mit Marketing und Vertrieb – alles im Hinblick auf die optimale Vorbereitung eines später folgenden Unternehmensverkaufs.

Bei all diesen Überlegungen darf der Inhaber die Kommunikation mit den Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern nicht aus den Augen verlieren. Diese Gruppen wissen um das Alter des Eigentümers und fragen sich im Stillen, wie es denn in den nächsten Jahren weitergehen wird. Bei anhaltender Unsicherheit verlassen Leistungsträger das Unternehmen, Lieferanten suchen sich rechtzeitig andere Abnehmer und Kunden andere Bezugsquellen. Besonders sensibel können Banken und Sparkassen als Kreditgeber sein. Zwar bestehen, wie INTAGUS beim Bundesverband Deutscher Banken ausdrücklich erfragt hat, keine gesetzlichen oder bankaufsichtsrechtlichen Bestimmungen zur Kreditvergabe an ältere, inhaberabhängige Unternehmen. Im Rahmen der individuellen Risikopolitik eines Kreditinstituts kann eine fehlende Nachfolgeplanung aber durchaus zu Bonitätsnachteilen oder sogar der Verweigerung von Finanzierungszusagen führen. Klare und transparente Kommunikation trägt deshalb dazu bei, solche Unsicherheiten zu minimieren und das Vertrauen aller Beteiligten zu stärken. Dies sollte sowohl vor als auch während des Übergangsprozesses erfolgen.

Die Vorbereitung auf eine externe Unternehmensnachfolge erfordert eine gründliche Planung, klare Strategien und die Einbindung verschiedener Fachleute. Ein Nachfolgeplan sollte dabei nicht als statisches Dokument betrachtet werden, sondern als ein Instrument, das regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Veränderungen im Markt, in der Branche oder im Unternehmen müssen flexibel berücksichtigt werden. Die frühzeitige Identifikation und Entwicklung von Nachfolgern, der Aufbau eines starken Führungsteams und die finanzielle Vorbereitung sind neben dem konsequenten Abbau der Inhaberabhängigkeit Schlüsselfaktoren, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten. Die Zusammenarbeit mit professionellen Beratern und eine offene Kommunikation tragen ebenfalls dazu bei, die Herausforderungen eines Unternehmensverkaufs insbesondere bei inhaberabhängigen Unternehmen erfolgreich zu bewältigen.

Hinweis: Diese Informationen enthalten keine rechtliche oder steuerrechtliche Beratung und können eine solche auch nicht ersetzen. Falls Sie weitergehende rechtliche oder steuerrechtliche Beratung benötigen, empfehlen wir auf Wunsch gern geeignete Ansprechpartner.